市场对手，现实市场竞争中的顾客转化源，找对了就赢了！

如何千杯不醉

　　我们的竞争分析是从心智对手展开，以心智对手为标杆是为了寻找顾客心智认知上的差异与品牌运营配称上的差异。
　　选择心智对手的原则：心智对手越强势越有发展空间。这就意味着我们的实力必定相对比较弱小，除非我们的排名已经进入行业前列。

　　我们比较弱小，那么在现实市场中的竞争对手，往往并非一定是心智对手，而是众多的其他的竞争对手。

　　一、市场对手的两大特征
　　现实竞争中，市场对手往往具备以下两种特性：
　　一是，顾客进行购买决策时，能够做出选择比较的那些品牌，往往不止一个；说白了就是顾客能够直接做出购买比较的对手；

　　比如白酒，可能你的心智对手是洋河，现实中还有很多品牌，古井、口子、迎架、宣酒等等，所以，我们要看跟谁作比较。

　　二是，直接阻击或者间接阻击你产品销售或影响你市场存活的竞争对手；说白了就是市场上直接和你抢夺市场的对手。

　　在现实竞争中，我们面对市场对手，一定要先捡软柿子捏，选择市场上实力相对比较弱，选择品牌势能比较弱的，选择市场地位比较弱的对手，进行进攻，去转化他们的顾客，绝对不要和强势对手直接对抗。

　　二、战略上蔑视敌人，战术重视敌人
　　品牌的市场营销中，我们经常说要高处着眼，低处着手；要战略上蔑视敌人，战术上重视敌人，究竟是什么意思呢？

　　高处着眼，用心智对手做标杆，要蔑视敌人，再强的对手也能在其对立面找到弱势所在；
　　低处着手，用市场对手做攻击方向，要重视敌人，转化他们的顾客也不是一件容易的事情；
　　在传播上，紧跟心智对手（直接关联差异的心智对手），紧抓心智对手的软肋（强势中弱势），要高举高打，才能高屋建瓴，才有大格局，使品牌一出生就有“贵族、王者”气势；

　　在市场上，面对市场对手，一定要俯下身去，脚踏实地一口一口去吃每块蛋糕，不要担心起步的市场小，就怕眼高手低，好高骛远。

　　三、如何寻找正确的市场对手？
　　现实竞争中，一旦选错市场对手，打一场稀里糊涂的仗也是常有的事情。

　　如何选择选择正确的市场对手呢？

　　其关键在于需要在目标顾客的心智中去寻找市场对手，这样就可以把心智对手和市场对手有机的关联起来。

　　具体步骤如下：
　　一是，针对心智对手确定品牌的差异化概念，判断这个概念会吸引到哪类顾客(目标顾客)；

　　二是，看目标顾客将把自己跟谁做比较，了解他们的消费场景和选择我们的理由；有时候顾客会更明显地在细分场景下消费某一个产品；

　　三是，分析我们满足了他们何种不一样的价值和需求，解决了他们哪个痛点和问题；

　　四是，通过观察与测试，我们就可以把目标顾客心智中的比较对象，定义成现实中的市场对手。

　　我们只有明确了市场对手，品牌诉求或故事才能把差异化的概念落实到顾客的现实利益和具体消费需求上。

　

　　在实践中发现：对心智对手和市场对手的分析有两个作用：

　　一是，通过界定心智对手与之确立差异化概念，借势进入顾客心智；
　　二是，基于市场对手明确现实利益，以便更好地转化新顾客。
　　所以我们通常建议心智对手优先，市场势能高的优先，直接夺位的对手优先，战略资源优先，一次最好只针对一个对手。

　　四、界定市场对手的两个关键逻辑。
　　一是，在目标顾客的心智中寻找市场对手。
　　通常我们会按照自己的经验来判断谁是我们的竞争对手，然后给出我们的相对优势和顾客价值，但消费者未必这样认为。

　　消费者只会在具体的消费场景中做出选择，他们感知到的差异和价值通常跟我们的看法有很大出入。因此不要自己“主观”的市场分析和逻辑判断所框定，而是设身处地站在顾客的角度做出“客观”判断，才是理解市场竞争的基础。

　　二是，在过往的经验和主流判断的基础上，瞄准锁定了某一类消费顾客，但设想中的他们未必会做出我们所期望的消费反应。

　　大量的品牌实践证实了这一规律——市场总会出现意料之外的情况，也就是说，我们需要特别关注超出我们意料之外的意外消费。不管是意外的成功，还是意外的失败，都是给我们一个信号，一个要求我们尽快做出调整，重新瞄准，直至找到并培养出一类品牌最为重要的顾客群体——源点用户。

　　在纷繁复杂的竞争环境中，如何将企业极为有限的资源用在刀刃上以发挥最大的效用，如何避免企业战略出现方向性的错误而错失品牌立足良机，一直让人困惑的难题。

　　我们要试图从“心智对手”入手梳理这样的竞争逻辑：以心智对手做标杆，站在其长处的背后寻找到一个基于自身长处的差异化概念，并用此概念来吸引到一类目标顾客，在他们的消费场景中明确自己的市场对手，从而给出相对于市场对手的差异化价值。从而品牌故事就有了生动且极具大动力的内容，从不再是宽泛空洞的差异化概念。

　　五、、对手是否存在核心战略漏洞？
　　1、业务是否多样。
　　从外部视角看，如果同一品牌下，涉及的业务领域越多，品牌认知越混乱，越稀释核心业务的认知势能与价值；

　　2、 价位是否很宽？消费人群是否多样？战线是否更长等。
　　同一品牌下，产品过多，价位很宽，消费人群多样化，势必出现顾此失彼现象，表面看是不给对手任何生存空间，占据着更多的生存机会，实际上除了主导的价位和产品和消费人群上，有着一定的竞争力，其他往往毫无优势，还浪费了资源，使资源、精力、推广无法聚焦。

　　在白酒营销上，有一种惯用做法，打高走低，其实命题往往是高成了低才能跟着受益。打高走低实际上，在品牌认知推广建立更高价格的认知，但实际运作上并没有放弃相对比较低一点价格带（记住，是相对比较低一点的价格带，而非更多更低的价格带）。是的，这种更低一点的价格带产品，在更高价格带产品带动下，是能够取得一定的销量，但却无法成为这个价格带的主流，必定有其他品牌成为这个价格带的主流。
　　如果，你的主导产品的价格带属于更低价格带，那你的更高价格带产品，基本上是没有多少销量的，因为顾客还没有建立对你品牌更高价格带的认知。

　　这个时候，如果面对消费升级的需要，企业必须集中资源，主打更高价格带的产品上，利用既有更低价格带产品还有生存空间，进行更高价格带培育，但是你的品牌在更高价格带上的顾客认知能否成功培育，这往往是未知数，需要竞争对手给你机会或在更高价格带没有相对强势的品牌。

　　同一品牌下，尽量避免价格带过宽，避免产品线过长，2-3款产品足也，而且主导产品聚焦到更高价格带上，避免未来低向高处延伸吃力，毕竟是仰攻。

　　3、是否着力控制成本，尤其是品牌传播问题。
　　许多品牌在取得一定市场地位与强大认知后，认为品牌已经很强大了，没有必要进行更多的投入了，这种一种错误的认知。越强大，越投入，尤其是在品牌传播问题上。否则，你的声音就会被进攻品牌的声音掩盖，品牌势能就会降低，你现在的收割是以前创造的势能的延续，未来必然会被新的品牌所替代。对手着力控成本，尤其在品牌传播上的压缩投入，就是在给你让路或创造机会，必须抓住这个机会在某一点上饱和式的投入，形成强大的势能影响，在顾客心智中建立强大的认知地位。

　　4、对方企业的决策机制；
　　集中决策还是分散决策。集中决策，面对机会，能够快速决策，无论对错，先抓住机会再说；分散决策，时间成本拉长，往往容易贻误战机，造成事后追加投入解决问题，或者失去发展的最佳时刻。
　　5、对方关键领导人的决策风格。
　　一个是，关键领导人是否亲临前线，经常到前线发现机会或问题，发现一些优秀战术并被提高到战略性战术层面而广为应用呢？

　　另一个则是，企业领导者是否具体战略定力，经得起诱惑，因为有的一开始坚持，不到两三年就开始转变。

　　6、高层的稳定性和任期情况或高层空降的问题多不多等。
　　这个问题从外部视角来看，虽然不是影响顾客品牌认知关键问题，但却是影响品牌与市场发展速度、甚至成败的最直接原因。因为高层的不稳定，必然导致品牌建设节奏的不稳定，市场打造的忽冷忽热的现象发生，必然导致错失很多发展机会甚至关键节点上的机会流失。

　　没有内部的团队稳定性与认知经营的统一性，这样品牌即使再有着伟大而独特的概念，也难以形成大气候。

　　7、运营模式是否配称战略。
　　企业当前的优势或资源，或获取资源的能力，是否配称所采取的运营模式。

　　运营模式其实在战略中属于“略”问题，即策略问题。运营模式必须支持战略，支持战场的成功拿下，支持战争的不断取得胜利，支持不断的获取生存空间，积小胜成大胜。模式不匹配，或者模式没有竞争力必然会导致士气下降，问题不断滋生，甚至开始怀疑选择的路线是否有问题。

　　如，许多酒品牌在进入一个新市场，喜欢采取三盘联动模式，餐饮盘中盘、流通盘终盘、消费者盘中盘三个盘同时启动，是否采取三盘联动取决企业资源实力与整合资源的能力，更在于竞争对手给与你的机会盘在哪里？并非一味相信强大对手的成功经验，而在于聚焦资源、聚焦机会爆破口，饱和式投入到能够快速突破与建立强大消费认知的关键点上。单点突破，才最容易形成杀伤力。
来源：领先战略
作者：朱志明

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